歲月拾遺

因為要升遷的關係(還不知道薪水有沒有漲)，所以要繳交1500的心得，硬是發揮曾經是企管系的實力（也就是報告系），拼拼湊湊，抄抄寫寫，把1500字給生出來。雖然沒有99分的程度，因為很真實的把面對的事情當作例子，所以給自己80分吧（還真敢給分），想看的就點繼續閱讀吧，不想看生硬的企管書籍就跳過。


面對目前大環境非常不景氣，民間專家南方朔寫了一篇評論：「復甦」這地方，我們已回不去了！裡頭談到目前的經濟不景氣是舊有的經濟結構與體系的轉移（他使用社會學語彙：典範轉移）。企業面對越來越激烈的競爭環境，「變」才是唯一不變的真理，經濟不可能回復（或復甦），對每位工作者而言，面對社會大環境的快速變遷，我們仍須擁有一份工作來養活自己或養家活口。我挑選了《問題背後的問題（QBQ）》作為心得報告的主題，這是一本讓工作者成為「對的員工」，不管環境變化多麼迅速，結構如何激烈改變，「對的員工」永遠都會受歡迎，不怕失業！選擇此書的原因是書前的「編輯室報告」寫的我心有戚戚焉：『我們常聽到：「不是我的錯」，「不干我的事」或「不是我的問題。」等類似話語。米勒（就是作者）深有所感，於是寫下這本書。他說，這本書是寫給曾經聽過以下問題的人看的：

「這工作該歸哪個部門負責？」
「他們怎麼不事先溝通好呢？」
「誰該為這些失誤負責？」
「我們為什麼得忍受這些改變？」
「什麼時候才有人來教導、訓練我？」

做對的事，才能享受對的人生


米勒說，以上問題看似天真無邪，卻暴露個人缺乏責任感（他稱之為「個人擔當」），並直指當今許多問題的核心，是「問題背後的問題」（The Question Behind the Question, QBQ）。

米勒指出：把腦筋轉個一百八十度，多問些與個人擔當有關的問題，才是改善組織、改進個人生活最有力也最有效的方法。』

有段話這麼寫：改變不了環境就改變自己，改變不了事情就改變心情。能夠做的不是去改變他人，而是透過改變自幾來影響他人。不少人應思考過「工作上的成長」到底意味什麼？後來找我找到的簡單答案就是透過不斷的解決問題，於是個人能力與業績雙雙成長，從中解決問題過程中獲得的經驗就是工作上的成長。我們時時刻刻在面臨不同的問題，因為不同的角色，身為志光的工作者，我面臨許許多多的問題，一如：面對KD的南下競爭，校廣的策略以及文宣的訴求，我的行動以及定調是什麼？我們必須不斷的提問來釐清我應該如何做，一如：目前對打的產品是符合客戶的需求嗎？在校生在眾多補習般的選擇，我們應該如何讓客戶選擇我們而不是競爭對手？什麼樣的行銷方式或行銷語言能夠提升到客率，又透過什麼樣的SOP讓每次說明會的成交率提高？

能夠問對的問題，並且有效的解決問題，是每個工作人應具備的能力。在談論能力之前我所認同的一如書本所提：工作者必須將這些問題視為「自己的問題」，而不是推卸責任，認為事情的發生跟自己一點關係也沒有。推薦序請到嚴長壽，他提及與他人討論起一本書，最後的結論是：問題背後的問題在於個人的心態。沒錯，倘若我們將問題視為別人的問題，拖延或者怪東怪西，那麼問題永遠懸宕在發生的當下，什麼也不會改變。

扣掉推薦序，扣除書前的編輯室報告，這是本大概100多頁的書，作者米勒分成39個篇章加上前言，共40篇幅來談論三個指導原則：
1.以「什麼」或「該如何」形成問句，而不是「為什麼」、「什麼時候」或「誰」。
2.包含「我」字在內，而不是「他們」、「我們」、「你」或「你們」。
3.將焦點放在行動上。
本書的精神在於「個人擔當」：
1.別在有「小媳婦心態」，別在拖延或怪東怪西。
2.我只能改變我自己。
3.當下就去執行。

一開始我想要分享而且認為最有趣的章節在於34「爛問題大全」，作者提出了我們自己常碰見的爛問題（或者是你曾經聽過的爛問題），面對這些爛問題，他也提出如何運用QBQ的方式來轉化回答（變成一種行動）。當我讀到這個章節的時候，或許每位櫃台、講義部同仁、招生同事每天必須要面對的事物當中，也不時出現各式各樣的爛問題，書中列舉的爛問題如下：

客戶服務：
「運送部什麼時候才能準時送貨？」
「客戶部的期望為什麼這麼高？」
「究竟什麼時候，營業單位才能一次OK？」
「顧客為什麼老是不看使用說明？」
QBQ：
「我該如何服務大眾？」

營運或製造：
「業務員為什麼不先考量我們的能力範圍，再提出要求呢？」
「他們究竟要到什麼時候，才能學會賣正確規格的產品？」
QBQ：
「我該如何更了解營業單位所面臨的挑戰？」

管理：
「年輕人為什麼好吃懶做呢？」
「什麼時候才能找到會適的人才？」
「他們為什麼不主動積極？」
「這是誰的錯？」
「屬下為什麼老是不準時上班？」
QBQ：
「我該如何發揮輔導效能？」
「我該如何更了解每位團隊成員？」

第一線工作人員：
「我們為什麼得忍受這些改變？」
「究竟什麼時候，才會有人來教導、訓練我？」
「為什麼老是不加薪？」
「誰來釐清我的職責？」
「大老闆們什麼時候才能行動一致？」
「誰來告訴我們願景？」
QBQ：
「我該如何增加生產力？」
「我該如何適應變遷的環境？」
「我該如何充實自己？」

看到這些爛問題時，是不是有很多似層相似，其實每天都在心裡頭murmur的爛問題也浮上心頭。不過一如作者提及：選擇權操之在你我。讓我們聰明地選擇，因為我們問的問題，將使對方有不同的感受，並產生不同的效應。我們應該選擇的問題是：「我今天該如何把份內工作做的更好？」、「我能夠做什麼來改變現狀？」、「我能夠運用哪種方式，作為別人的後盾？」。不要在把問題預設立場在「別人」，而是「自己的作為」。

另外在工作上會遇到的就是時間管理以及壓力，在9「別問什麼時候？」這章節提到的內容，我相信許多人都有過類似的經驗，只因為人類共有的惰性吧！？作者寫：當我們問「什麼時候？」，表示別無選擇，只能在一旁乾等，把行動推遲到未來。所以，問「什麼時候？」的問題，終將導致延宕。拖延也會使壓力上升。事情越積越多時，我們開始感覺難以招架，於是剝奪了工作的樂趣。說穿了，拖延讓每位相關人士損失不貲。

既然如此，我們為什麼又明知故犯呢？確實有些值得深究的理由。解決的方式就是停止問那些向外推托責任的問題，也就是「什麼時候？」。相反的，我們應該問的QBQ是：「我能夠提夠什麼解決方法？」、「我如何以更有創意的方式接觸客戶？」、「我該如何取得決策所需要的資訊？」

或許我們最常聽到的一句話（又或者是自己對自己的提問）就是：「什麼樣的事情什麼時候完成？」，在問問題的當下沒有立即行動，只是將工作事項提出來，完全無濟於工作的進行與展開。等到底線（deadline）將至，工作者也覺得自己快把自己逼上絕路，匆匆忙忙、糊裡糊塗的虛應了事一番，搞不好事後還得花更多的時間來補救。

我想另外一提的是書中寫到溝通與團隊精神的問題。在企業面臨越來越激烈的競爭，以及客戶需求變化越來越快、越來越難掌握的現今社會，團隊1+1>2的綜效已經取代過去單打獨鬥的工作者原則。但每個人來自不同的背景擁有不同的專長，並且使用不同的語氣以及語言相處在企業裡頭，對事不對人以及如何有效的溝通，成為非常重要的管理議題。在團隊之中，總有人的企劃能力強，有人電腦能力強，有人執行力強，有人美工能力強，推動大型活動時，因為個人能力強弱所以看到問題點也不同，如何達到加乘而不是削弱的結果，就得靠有效溝通。

作者提到的迷思是：「他們為什麼不溝通好呢？」取代為：溝通不僅意味自己被對方了解，也包括了解對方。QBQ是：「我該如何更了解對方？」我想，運用到工作之中，應是我應該如何了解對方的企劃能力在推動大型活動上的助益，以及我應該如何讓對方了解我自己在電腦方面的專長如何輔助他一同完成大型活動。或許這才是「針對事情」有效的溝通，並且透過分工合作來取代一個人單打獨鬥的方式。不過基本的精神在於書中所寫的：你所處的團隊中，有沒有跟你不同的人？「隊友就是把你看透之後，仍然覺得你是很好的人。」讓我們欣賞每個人與生俱來的天賦與優點，才是團隊精神的基石。

最後最後作者提及：「重複」這件事情。「重複」是學習的動力，唯有不斷的重複練習，QBQ的能力才會真正的發揮。我們必須重複的將生活裡的爛問題變成QBQ式的問題，也就是透過不斷的解決問題，讓自己的生活變得更好。我們也透過不斷的了解團隊裡的每份子，明白對方的能力應該如何來解決工作上遇到的問題，讓工作的成果一次比一次更好。一如我自問：為什麼同學他們都不來參加平時考？

運用QBQ的方式，問題應該是：我應該如何讓同學立即踴躍的參加平時考？這麼一來，問題就建立在「行動」上，而我也有明確的方向解決問題，而不是讓問題懸宕，不是問：「什麼時候同學才會來參加平時考？」。我想，這是一本非常實用的書籍，統一星巴克的總經理徐光宇對於此書下的定義，也是我認為此書可給每位工作者最重要的啟示：QBQ(問題背後的問題)最終極的目標就是「行動」，而要實踐「個人擔當」的方法就是：先修鍊自己的想法，接著能問較好的問題，最後付諸行動。

之前有一本大賣的商管經營書籍《執行力》，談得就是「行動」、「行動」、「行動」，趕快來QBQ吧！